J’exerce dans le champ de la formation professionnelle depuis 1990. J’ai vu passer la loi quinquennale de 1993, la réforme de 2004 sur le DIF, celle de 2009 sur l’orientation, la loi du 5 mars 2014 et, bien entendu, la loi du 5 septembre 2018 pour la liberté de choisir son avenir professionnel. À chaque étape, la même question revient sur la table des directions générales et des DRH : faut-il former en interne ou confier la montée en compétences à un prestataire externe ? La question n’est pas nouvelle, mais le cadre dans lequel elle se pose, lui, a profondément changé. Aujourd’hui, entre les exigences du Référentiel National Qualité, les contraintes de financement par les OPCO, et la complexification de l’ingénierie pédagogique, le choix entre formation interne et externalisation ne peut plus se traiter comme une simple décision budgétaire. C’est un arbitrage stratégique qui engage la conformité réglementaire, la qualité des apprentissages et la compétitivité de l’entreprise.
Un choix historiquement marqué par les évolutions législatives
Pour comprendre les termes du débat actuel, il faut remonter à la loi du 16 juillet 1971, dite loi Delors, qui a fondé le système français de formation professionnelle continue. Cette loi a institué l’obligation de participation des employeurs au financement de la formation, mais elle a surtout posé un principe fondamental : l’action de formation peut être organisée par l’entreprise elle-même ou confiée à un organisme extérieur. Ce dualisme n’a jamais été remis en cause depuis plus de cinquante ans.
Ce qui a changé, en revanche, c’est l’environnement normatif. La loi du 5 septembre 2018, codifiée notamment aux articles L.6311-1 et suivants du Code du travail, a redéfini les catégories d’actions concourant au développement des compétences et a instauré le RNQ — le Référentiel National Qualité, plus connu sous le nom de Qualiopi. Désormais, tout organisme qui souhaite bénéficier de fonds publics ou mutualisés doit être certifié. Cette exigence a mécaniquement modifié le paysage : elle a renchéri le coût d’entrée pour les prestataires, mais elle a aussi créé un cadre de lisibilité qui profite aux entreprises dans leur processus de sélection.
Parallèlement, l’article L.6321-1 du Code du travail rappelle que l’employeur assure l’adaptation des salariés à leur poste de travail et veille au maintien de leur capacité à occuper un emploi. Cette obligation, qui relève d’une obligation de moyens renforcée, voire de résultat selon la jurisprudence, pèse sur l’entreprise indépendamment du mode de délivrance choisi. Que l’on forme en interne ou que l’on externalise, la responsabilité juridique de l’employeur demeure.
L’état du sujet aujourd’hui : un arbitrage devenu multidimensionnel
Longtemps, la décision entre formation interne et externalisation reposait sur trois variables simples : le coût, la disponibilité des compétences internes et le volume de salariés à former. Cette grille de lecture est devenue insuffisante. Je considère qu’il faut désormais intégrer au moins sept critères structurants, que je vais détailler dans la suite de cet article.
Permettez-moi de préciser d’emblée une distinction terminologique importante. La formation interne, au sens du Centre Inffo et de la doctrine administrative, désigne une action organisée par l’entreprise avec ses propres ressources — formateurs salariés, locaux, supports pédagogiques. L’externalisation consiste à confier tout ou partie de l’action à un organisme de formation déclaré, disposant ou non de la certification Qualiopi. Entre ces deux pôles, il existe des configurations hybrides — co-animation, sous-traitance partielle, blended learning mixant ressources internes et modules externes — qui complexifient encore l’analyse.
Les sept critères de décision : une grille opérationnelle
1. La maîtrise de l’ingénierie pédagogique
Former en interne suppose de maîtriser l’ensemble de la chaîne d’ingénierie : analyse des besoins, construction du référentiel de compétences, conception des séquences pédagogiques, choix des modalités (présentiel, FOAD, situation de travail au sens de l’AFEST), élaboration des outils d’évaluation. Or, toutes les entreprises ne disposent pas de cette expertise. L’ingénierie pédagogique ne s’improvise pas : elle requiert une compétence spécifique que l’on ne peut réduire à la simple connaissance métier du formateur interne. J’ai vu trop d’entreprises confondre expertise technique et compétence pédagogique, avec des résultats médiocres à l’arrivée.
2. La conformité réglementaire et l’accès aux financements
C’est le point qui a le plus évolué ces dernières années. Lorsqu’une entreprise forme en interne dans le cadre de son Plan de Développement des Compétences (PDC), elle n’a pas besoin de la certification Qualiopi — celle-ci s’impose aux organismes de formation prestataires au sens de l’article L.6316-1 du Code du travail. En revanche, dès lors que l’entreprise souhaite mobiliser des financements OPCO ou accéder au FNE-Formation, les exigences de traçabilité et de qualité s’alignent de fait sur les standards du RNQ. Autrement dit, même en formation interne, il faut pouvoir justifier d’un programme détaillé, de prérequis identifiés, de modalités d’évaluation formalisées et d’un suivi individualisé des acquis.
L’externalisation vers un organisme certifié Qualiopi simplifie cette dimension : le prestataire porte la charge de conformité. Mais attention — et je ne me lasserai jamais de le répéter — le cadre légal de la sous-traitance en formation impose au donneur d’ordre de vérifier les capacités et la conformité du prestataire. La délégation n’est pas l’abandon.
3. La spécificité et la confidentialité des contenus
Certaines compétences sont si spécifiques à l’entreprise — procédés industriels propriétaires, méthodes commerciales distinctives, outils logiciels développés en interne — qu’aucun prestataire externe ne peut les enseigner sans un transfert préalable qui pose des questions de confidentialité et de propriété intellectuelle. Dans ces cas, la formation interne s’impose naturellement. À l’inverse, pour les compétences transversales — management, bureautique, langues, réglementation sectorielle — le marché de la formation offre une profondeur d’expertise et une diversité pédagogique que l’entreprise aura du mal à reproduire seule.
4. Le coût global, pas le coût apparent
Je vois régulièrement des directions financières comparer le coût d’un formateur interne (considéré comme « gratuit » puisque déjà salarié) au tarif jour d’un prestataire externe. C’est une erreur d’analyse classique. Le coût réel de la formation interne intègre le temps de conception (souvent sous-estimé d’un facteur trois à cinq), le temps de préparation logistique, l’immobilisation du formateur qui ne produit pas pendant qu’il forme, l’amortissement des outils pédagogiques, et le coût d’opportunité. Selon les données publiées par la DARES, le coût pédagogique moyen d’une heure de formation interne est certes inférieur à celui de l’externe, mais l’écart se réduit considérablement lorsqu’on intègre l’ensemble des coûts indirects.
5. La capacité de montée en charge et la récurrence
Une formation qui doit être déployée simultanément sur plusieurs sites, auprès de centaines de collaborateurs, dans des délais contraints, nécessite une capacité de déploiement que peu d’entreprises possèdent en interne. L’externalisation permet alors de bénéficier d’un réseau de formateurs, d’une logistique éprouvée et d’une capacité d’adaptation géographique. En revanche, pour des formations récurrentes à faible volume — l’intégration des nouveaux embauchés, par exemple — le modèle interne est souvent plus pertinent car il permet de capitaliser sur l’expérience accumulée et de stabiliser le dispositif dans la durée.
6. La dimension qualité et amélioration continue
Former en interne impose de mettre en place un système d’évaluation et d’amélioration continue autonome. Il faut concevoir les évaluations à chaud et à froid, analyser les résultats, ajuster les contenus, former les formateurs internes eux-mêmes. C’est un véritable système qualité appliqué à la formation, qui suppose des ressources dédiées. Lorsqu’on externalise auprès d’un organisme certifié, ces processus sont déjà structurés par les exigences du RNQ. Mais il serait naïf de considérer que la certification du prestataire garantit mécaniquement la qualité de la prestation délivrée — j’ai vu des organismes parfaitement conformes sur le papier et défaillants dans la salle. La conformité de façade est l’un des maux de notre secteur.
7. L’enjeu de la culture d’entreprise et de la transmission
Il y a un critère que les grilles d’analyse classiques oublient systématiquement : la dimension culturelle. La formation interne est un puissant vecteur de transmission de la culture d’entreprise, des valeurs, des codes implicites. Le formateur interne est un pair, il parle le même langage, il partage les mêmes contraintes quotidiennes. Cette proximité crée une légitimité pédagogique qu’aucun intervenant externe, aussi compétent soit-il, ne peut reproduire spontanément. C’est pourquoi les entreprises les plus performantes en matière de développement des compétences combinent les deux approches : l’interne pour le socle culturel et les compétences métier cœur, l’externe pour l’apport de regards neufs et de compétences complémentaires.
Implications concrètes : construire sa matrice de décision
Fort de ces sept critères, je recommande aux entreprises de construire une matrice de décision action par action, et non de trancher globalement en faveur de l’un ou l’autre modèle. Pour chaque action inscrite au PDC, il convient d’évaluer :
- Le niveau de spécificité métier — plus il est élevé, plus l’interne est pertinent.
- La disponibilité de formateurs internes qualifiés — qualifiés au double sens de l’expertise technique et de la compétence pédagogique.
- Les exigences de financement — si un co-financement OPCO ou FNE est visé, l’externalisation vers un organisme certifié Qualiopi facilite le montage du dossier.
- Le volume et la dispersion géographique — au-delà d’un certain seuil, l’externalisation devient une nécessité logistique.
- Le coût global réel — en intégrant l’ensemble des coûts directs et indirects.
- La criticité réglementaire — pour les formations obligatoires au sens de l’article L.6321-2, la traçabilité doit être irréprochable quel que soit le modèle choisi.
Lorsque l’entreprise choisit l’externalisation, je rappelle qu’elle doit formaliser la relation par une convention de formation conforme aux articles L.6353-1 et suivants, vérifier la déclaration d’activité du prestataire et, idéalement, sa certification Qualiopi. Lorsqu’elle opte pour l’interne, elle doit constituer un dossier pédagogique aussi rigoureux que celui d’un organisme externe : programme, feuilles d’émargement, évaluations, attestations de fin de formation, conformément aux exigences de la Commission nationale de la certification professionnelle et aux attentes des OPCO en cas de demande de prise en charge.
J’ajoute un point souvent négligé : la formation en situation de travail (AFEST), consacrée par le décret du 28 décembre 2018, brouille la frontière entre interne et externe. Elle mobilise nécessairement des acteurs internes — le tuteur, le manager — mais peut être accompagnée par un prestataire externe pour la conception du parcours et l’analyse réflexive. C’est un modèle hybride qui illustre parfaitement l’intérêt de ne pas raisonner en termes binaires.
